Во время карантина фактор «силы бренда» имел решающее значение в борьбе за гостя

При обилии новых сервисов доставки клиент обращался к самым проверенным компаниям – упоминает генеральный директор ГК «Сушивесла»

– Каким для Вас оказался 2019 год? Удалось ли выполнить поставленные цели по развитию и достичь намеченных в начале прошлого года финансовых результатов? 

– На 2019 год основной задачей было увеличение числа открытий ресторанов, в том числе с посадкой. Велась активная работа по продвижению собственной доставки посредством рекламы мобильного приложения и продвижения сайта. Изменили стратегию бренда и посыл. Если подводить итоги 2019 года, можно сказать, что цели были достигнуты, мы приросли и открыли 20 ресторанов, в том числе и в новых регионах, таких как Астрахань и Саратов. Также мы увеличились в доставке на 35%. 

– Пандемия COVID-19 затронула все сферы экономики России. Какое влияние она оказала на Ваш бизнес. Как изменился спрос? Какие антикризисные меры были предприняты вашей компанией, и каков их результат?

– Мы с командой за 10 лет прошли не один кризис, но этот был особенный, так как сразу влияло несколько негативных факторов: рост доллара, подорожание нефти, закрытые границы, ограничения оффлайн-продаж. На первый взгляд, очень пугающая ситуация и ставящая в тупик, но как люди, которые не привык сдаваться и опускать руки, мы с топ-менеджерами заранее, не дожидаясь объявления карантина, уже подготовили несколько вариантов развития событий, включая самые крайние, до объявления ЧС. Поэтому, когда пришло письмо о вводе ограничений и объявлении пандемии, мы просто следовали четко по плану. Были приняты меры: 

1) Доставка. Спрос рынка резко изменился в сторону онлайн-продукта. В нашем случае, так как мы и до пандемии активно развивали доставку, это стало одной из сильных сторон, которую мы использовали. Доставлять быстро и качественно еду из ресторана было платформой, которая помогла выстоять и выдержать кризис. Мы смогли организовать и обеспечить работу так, что все поступившие заказы перенесли на доставку. 

2) Акции. Вообще в стратегии бренда мы никогда не рассматривали привлечение гостей акциями, так как основным критерием того, почему нас любят, было качество продукта. Но в сложившейся ситуации, когда мы понимаем и видим сокращения зарплат, увольнения по всей стране сотрудников и закрытия малых бизнесов, плюс совсем не стабильная финансовая составляющая у наших гостей, было принято решение радовать многочисленным выбором акций. Это могло быть блюдо в подарок, скидка или розыгрыш фирменной линейки одежды. Этот рычаг смог удержать гостей и не снизить частоту покупки. Также мы смогли привлечь новую аудиторию, и тем самым гости, которые раньше говорили «дорого», решились попробовать продукт по акции и теперь остались с нами.

3) Самым сложным антикризисным решением было временное сокращение заработной платы сотрудников. На время пандемии сокращение зарплаты у линейного персонала составило 30% а у топ-менеджеров дошло до 80% удержания. Но важно, что были обговорены условия, что этот вычет вернется сотрудникам после пандемии и выхода из кризиса. Большинство сотрудников с пониманием отнеслись к такой вынужденной мере, за что огромное спасибо команде! 

– Как вели себя арендодатели? Удалось ли договориться о неуплате арендных ставок на период карантина? 

– Нам повезло, наши партнеры по аренде оказались очень лояльны и большинство арендодателей пошли на уступки по оплате. Были предложены варианты рассрочки арендной платы, вариант, что на время пандемии брали минимальную оплату только за эксплуатационный взнос. Из общего количества договоров по аренде, 90% партнеров нам удавалось убедить о необходимости пойти на уступки в период пандемии. На данный момент, до сих пор на фоне пандемии в некоторых точках продолжает быть снижена арендная плана на 20% или рассмотрены более выгодные и лояльные условия. Но были и те 10%, кто не шел на переговоры и уступки, к сожалению, на этих точках нам пришлось расторгнуть договора. 

– Распространяются ли на Ваш бизнес какие-либо из анонсированных мер государственной поддержки? Если да, то прокомментируйте, пожалуйста, насколько они оказались эффективными?

– Да, некоторые наши партнеры по бизнесу получили государственную поддержку, остальные в процессе оформления. Размер поддержки не компенсировал понесенные убытки, но наша бизнес-модель устойчива, и наши партнеры постепенно выходят из кризисной ситуации. Управляющая компания на всех этапах поддерживает и помогает своим партнерам. Они полностью могут рассчитывать на нас, в этом и есть сила франшизы ТЗ «СушиВесла».

– Какие результаты показала доставка в период карантина? Какая доля заведений работала на доставку? Удалось ли Вам за счет доставки компенсировать потери из-за закрытий ресторанов?

– Компенсировать затраты за счет доставки не удалось, у нас осталось всего 40% ресторанов, которые стали работать на доставку. В разгар пандемии доставка доходила до 85% от общей выручки. По факту, в период пандемии работали мобильные рестораны, которые могли работать только в режиме: «с собой» и на доставку. Эффективность многих мобильных ресторанов оказывались даже выше, чем в обычных условиях, в связи с тем, что количество заказов распространялись на работающие рестораны, а количество заказов постоянно росло по сравнению с докризисными показателями. 

Результаты работы по разным городам могли очень сильно отличаться, в каких-то регионах показатели превышали даже докризисный период, а в каких-то падение было очень сильным. Именно в этот период фактор «силы бренда» оказал решающие значение в борьбе за гостя. В период пандемии – до трети мобильных ресторанов были закрыты, в некоторых регионах до половины, от города Курск пришлось отказаться, и мы потеряли еще 4 точки продаж. 

Пришлось оперативно вносить изменения в структуру работы сети. Привлечены к сотрудничеству партнеры-агрегаторы по всей России, а именно Delivery Club и «Яндекс.Еда». Работа с партнерами запускалась как с собственными курьерами, так и с партнерскими курьерами, что позволило максимально быстро охватить новые зоны доставки и снизить время ожидания заказа гостем.

– Как складываются отношения с франчайзинговыми партнерами, какую поддержку Вы оказываете франчайзи в столь сложных условиях? 

– Еще до начала режима самоизоляции управляющей компанией было принято решение, что мы пойдем на отсрочку по роялти и по выплатам по текущим договорам поставки нашим партнерам-франчайзи. В зависимости от зоны присутствия и ограничительных мер, партнеры-франчайзи поддерживали и развивали доставку собственную и с помощью агрегаторов.

– Насколько изменилась ситуация после отмены карантина и открытия ресторанов? Как отреагировал спрос на возможность питания вне дома? 

– Конечно, после частичного ослабления ограничений, продажи оффлайн начали с каждым днем увеличиваться, мы смогли также открыть законсервированные рестораны, которые ранее были закрыты на время карантина и увидели рост продаж с каждым днем на 10-15%. При этом количество доставок значительно не упало, думаем, что в большинстве многие гости раскусили удобство и доступность доставки еды из ресторанов. У некоторых вошло в привычку заказывать хотя бы раз в неделю домой. Из кризиса выходили медленно, как и каждый город, со своей спецификой и стандартами по снятию режима самоизоляции, поэтому мы подключаем города постепенно, а в некоторых до сих пор не можем заново открыться. 

– Как изменилось поведение Ваших клиентов? Какие потребительские тренды Вы наблюдаете сегодня?

– Мы проводим мониторинг рынка и действительно наблюдаем за нашим гостем. Основными критерием могу сказать, что гость стал более осознанным в потреблении. Эко-посуда, натуральные и качественные продукты стали во главе выбора нашего гостя. Также мы стремимся закрыть все потребности гостя и создаем различные коллаборации с крупными и интересными компаниями, которые отвечают современным трендам и полезны для гостя. Например, дарим месяц подписки на просмотр онлайн-кинотеатра ivi или онлайн-книжку от «ЛитРес». Идем в направлении Fusion marketing, который основывается на сотрудничестве между компаниями, а не конкуренции. Тем самым, работая совместно, мы увеличиваем охват аудитории и уменьшаем свои расходы.

– Как Вы намерены восстанавливать бизнес после карантина? Какие факторы будете учитывать в первую очередь? Какие меры Вы рассматриваете: новые форматы работы, изменение ценовой политики, возможно, внедрение новых технологических решений?

– На данный момент мы активно работаем с мотивацией персонала и качеством продукта. Ввели новую форму, утренний кофе и скидки для сотрудников. Очень важно для компании держать в рядах замотивированный и довольный персонал.  Повышения цен не планируем, наоборот, рассматриваем введение новых доступных блюд для гостя, которые отвечают нашей концепции. Активно вкладываемся в команду IT-разработки, наши топ-менеджеры проходят обучение в «Сколково», и мы продолжаем расти и развиваться. 

– Поделитесь Вашими планами на 2020 – 2021 гг.? Намерены ли расширять географию присутствия, или развитие будет носить качественный характер? На какие проекты Вы делаете ставку?

– Планы у нас грандиозные и большие! Любой кризис дает толчок и заставляет думать шире и глобальнее, а также ускоряет темп в развитии, как ни странно. На 2020 год основной целью стало удержать бизнес, с чем, по моему мнению, мы отлично справились и теперь можем с уверенностью сказать, что и эту планку мы взяли! Впереди из больших планов – открыть порядка 250 новых ресторанов посредством партнеров-франчайзи.  Конечно, в плане качества и состава меню также проведена глобальная работа и она не останавливается! Регулярно мы вводим новинки и следим за качеством продукта, не останавливаем поиск новых подрядчиков и партнеров, которые могли бы развиваться наравне с нами. В компании ведется много проектов и собираются группы ребят, которые эти самые проекты реализуют. Одним из ближайших запусков состоит в том, чтобы перед новым 2021 годом сделать в мобильном приложении AR-игру для гостей, думаем, это будет интересно и привлечет внимание новой целевой аудитории в возрасте 18-24 лет. 

– Каковы прогнозы по развитию Вашего сегмента на ближайшее будущее? Сколько времени может занять его восстановление и рынка общественного питания в целом?

– Кризис заставил многих предпринимателей пересмотреть бизнес-модели ресторанов. Многие перешли на доставку. Говорить о полном восстановлении отрасли пока рано, ведь около 40% ресторанов так и не открылись после кризиса, а сейчас еще идут прогнозы про вторую волну пандемии. Мы живем в ситуации «черного лебедя», суть заключается в том, что мы не можем сейчас предсказать, как будет дальше и прогнозировать, но воспринимаем кризис как возможность к развитию.

Другие интервью, информацию о компаниях и аналитику смотрите в Исследованиях рынка общественного питания в России 2020

Источник: ria-news.ru

Добавить комментарий

*

девять − 8 =